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如何靠电子商务建立品牌

         在经济危机的冲击下,很多外贸型企业在近几年步履维艰,国际订单的大幅缩水,加上自身对国内市场的陌生,使得贸易公司内外交困,底子薄的只能是关门大吉。

  但是,也有外贸企业通过转型取得了不错的战绩,他们乘着网络购物和电子商务迅速普及的大势,依靠自身的定位和变革,通过出色的互联网营销和内部机制的升级,快速打开潜力巨大的国内市场。和联想、李宁、优衣库、宝洁等知名品牌不同的是,这些外贸企业打造的是全新的品牌,是通过互联网销售模式的创新一步一步进行扩张的,从完全没有品牌知名度,到获得良好的市场口碑和美誉度,这里面有很多地方值得我们的中小企业深入研究。而其中,最具有代表性的当属2009年淘宝的明星卖家——麦包包。

  麦包包的前身是为法国鳄鱼做贴牌生产的皮包制造商和贸易商,在千禧年前后,国外市场还是很不错的,一年可以轻轻松松地拿下三五千万的销售额,但是利润率通常只有3-5%的水平,由于不满足于总是为他人做嫁衣,始终在产业链的最底层苦苦挣扎,麦包包创始人叶海峰怀揣着一颗不安分的心和强烈的危机感,开始有创造自有品牌、进军中国市场的想法。

  实际上,刚开始转型做中国市场的时候,并没有太多的成功案例可以借鉴,很多企业老总们也不相信电子商务真的可以创造奇迹,直到淘宝网的交易额每年翻倍增长,买卖的产品从耐用品逐渐过渡到消费品,才真正激发了他们对电子商务的信心和决心。像麦包包这样的公司在转型的初期走了很多弯路、交了很多学费,用叶海峰的话说就是“经验都是用钱去买的”,麦包包从一个皮包贴牌制造商,变成一个年销售上亿元、一天可以推出50个新产品并且实现“零库存”的网络明星企业,其中有太多的亮点值得我们去发现。

  麦包包的电子商务模式路径

  快速研发创新产品=营销活力

  网络购物之所以兴起得那么快,其中有三个原因:一是消费者在“逛”网店的时候比逛实体店有更多的商品可供选择,可以轻松地货比“百”家,省时;第二,网络购物可以通过互动和搜索,了解更多有关品牌和商品的口碑,以此做出更准确的购物决策,省心;三是网络销售的商品由于没有了渠道、促销等成本,所以会比实体店的商品更加优惠,即所谓的——省钱。所以我们不难看出,“省时、省心、省钱”是网络购物人群不断增多的主要原因,而且还在迅速向35岁以上的消费人群渗透,这说明经过十年的发展,中国的网络购物和电子商务市场基本已经培育成型,那些捷足先登的企业也开始吃到了甜头。

  但是,电子商务绝不仅仅是把生意搬到网上这么简单,除了要分析网购者的消费行为之外,对企业自身的创新能力也提出了很高的要求。由于消费者在网络购物浏览的时候随意性比较大,而且也很容易因为各种原因而转移注意力,所以保证丰富的商品陈列和应用黏性就显得非常重要了。

  在产品创新方面,麦包包可谓用尽了心机,因为叶海峰很清楚产品是否“够丰富够潮”,将决定品牌的成败,一年上万款新包的研发速度,使得麦包包成了时尚箱包、流行箱包的代名词,麦包包所有的新品信息几乎都来自时尚前沿的意大利,麦包包其中一位股东拥有一家超过60年历史的意大利箱包公司,在水城威尼斯建有研发中心,而麦包包国内的设计师均各怀才艺,能够根据不同的品牌定位设计出个性鲜明的产品,如定位于16-25岁的“飞扬空间”会突出可爱的特点,其魔方包、吉他包、小狗包等都赚足了人气;瞄准30-40岁的“阿尔法”则走经典的路线,设计稳重、用料讲究,有些更是模仿高端品牌的格调;“卡唐”则是韩版的中性风格,个性十足、时尚又实用。可以说麦包包做到了别人有的产品,在麦包包可以更便宜的买到,而别人没有的产品,在麦包包可以轻松地找到。

  丰富的产品线、细致的品牌管理、快速的研发创新,使得60%的麦包包客户会在三个月内重复购买,这个数字在国内足以让竞争对手和传统的同行感到震惊。

  实际上,不仅麦包包懂得快速的产品创新是营销的活力所在,创造了服装网络销售奇迹的凡客诚品也深谙此道。同样是从无到有的网络品牌,凡客诚品以三年接近百分之三万的增长率获得了2009年中国高成长企业50强,其实最初陈年只想做一个“高性价比的男装品牌”,但是在不到两年的时间里,凡客诚品日销量超过4万件,年销售额超过6亿元,产品线从标准化的男士衬衫、POLO衫,迅速发展到女装、童装、鞋类、饰品和家居用品,而且每周都会推出新的设计风格,这种发展让陈年感觉到卖服装比卖书刺激多了。

  但是做电子商务切忌为了模式而模式,PPG的盛极而衰就是很好的例子,关注产品创新但不关注质量,过分重视营销而不重视资金链的健康,走向衰亡则是迟早的事情。所以,不管是何种销售模式,产品仍然是商业的核心,质量永远是品牌的生命,电子商务企业除了要有创新的活力之外,在产品质量方面的定力也同样不可或缺。

  订单驱动生产管理=运营能力

  电子商务与传统的销售模式相比,最大的不同就是BforC,即所有的生产运营都必须围绕着客户订单来考虑,传统的大批量生产显然已经不能适应顾客个性化的需求,所以应该让客户来决定生产什么、生产多少,这样才能最大化地降低库存积压,从而实现资金的快速流动。

  麦包包的成功正是基于一整套系统的供应链管理模式,这是叶海峰从沃尔玛的“电子化快速反应系统(QR)”得到的启示,这种模式是把销售订单、库存信息、原料采购、生产进度、成本情况、物流配送等各个环节的信息,通过电子数据交换系统(EDI)与供应商、生产商即时分享,让他们可以及时了解销售商的需求动向,调整采购和生产计划,做到对网络订单的快速反应。在麦包包公司,200多名职员几乎每人手中都有一个电子终端,每当一个新的网络订单生成,各个环节的负责人就可以即时了解到订单对自己部门的要求,10分钟之内就可以处理好一个订单。所以一个产品从放到网上展示,到客户下单、原料采购再到生产配送,麦包包总是能够快速地行动。也正是通过这种方式,麦包包不仅了解到消费者的个性需求,又极大地降低了库存和物流成本。

  但是事实上,这种供应链管理模式只有30%的效率来自于先进的系统和设备,有70%则要靠员工的意识和执行力。这包括订单是否能够精确化地管理,原料采购和生产配送是否能最大化地压缩成本,各个部门的衔接和沟通是否顺畅,面对客户投诉能否有效的解决,因为这些都是为企业赢取利益的关键因素,而这些关键因素则来源于出色的执行团队。为此,麦包包建立了自己的“麦宝大学”,目的是为了对新员工进行入职培训,对老员工进行专业的技能培训,以及针对不同岗位聘请专业讲师进行专职的训练。而这显然更能激发员工的归宿感和创造力。

  供应链管理对于电子商务企业来说,是一个巨大的挑战,尤其是习惯了传统销售模式的企业更是如此,这需要企业对组织架构、工作流程、信息系统、执行分工做出再造和优化,才能够满足小批量订单、客户个性化订单的需求